Les incontournables de la planification de production industrielle en 2023
Dans le but de faire un point à 360° sur la planification de production industrielle, Michael Valentin, directeur associé chez OPEO, fait le point avec Thibaut Wilhelm, CEO d'Oplit sur les différents besoins et must have des industriels d'aujourd'hui.
Apporter de la prédictibilité dans le contexte actuel grâce à une planification de production plus efficace
Chez OPEO notre opinion c’est que ça ne va pas changer, voire cela va même s'amplifier. C'est à dire qu'on est dans un monde qui est très incertain, sans même parler de guerre, il y a une instabilité énorme, ne serait-ce que sur le côté normatif, qui change régulièrement, et sur l'accès aux matières premières.
Pour faire face à ça, la planification peut largement aider. Les process de planification classique (PDP, Ordo) restent valables, mais s’outiller avec le digital permet déjà d'être un peu plus prédictif sur la demande. On voit pas mal de groupes qui travaillent sur des modèles de prédictivité de la demande et aussi sur la traçabilité de l’amont, des approvisionnements. Aller le plus possible sur du track and trace sur ce qui se passe en amont, avoir les bons processus pour parler aux fournisseurs, mais aussi, si possible, avoir les données qui permettent de tracer ce qui se passe sur la chaîne amont pour faire face justement à cette volatilité.
Parfois, c'est uniquement de la planification, mais parfois il y a aussi des enjeux business parce qu'en fonction des décisions prises, dans la mesure où les cours des matières premières ont tellement varié ces derniers temps que dans des secteurs comme l'agroalimentaire ou dans la métallurgie, le moment où vous achetez votre matière première avait énormément d'impact sur la performance aval, voire plus d'impact en fait que votre performance industrielle.
Donc du coup, c'est d'autant plus stratégique, dans un contexte où les cours varient énormément, d'avoir ce système-là qui permet d'être très réactif et d'être de plus en plus de plus en plus prédictifs sur la demande.
Et rassurer les clients est également un gros enjeux et on l’observe chez des clients par deux biais. Il y a beaucoup en aéronautique de donneurs d'ordre qui demandent à voir la charge capacité, et être capable de montrer une charge capacité simple en montrant ce que représente le client dans la charge et et montrant qu’on est confiant pour la faire passer, cela représente une valeur commerciale énorme Et l'autre point c’est la capacité de fournir des dates de livraison estimées aux clients.
Cette prédictibilité dans la communication, c'est vraiment game changer dans une relation client fournisseur.
Enfin, toujours concernant l’aéronautique, cela fait quand même dix ou quinze ans que la supply chain se structure pour répondre à ces besoins, parce que c'est un secteur qui est toujours en retard, mais ça progresse ! Les entreprises de cette chaîne de valeur sont performantes, c'est simplement l'ensemble de la chaîne qui produit cela.
Donc c'est un secteur qui se structure beaucoup depuis longtemps, mais qui a encore des progrès à faire mais qui progresse. Et après il y a plein d'autres secteurs où ça n'était pas valable avant, et où après le Covid, c’est devenu valable comme dans le secteur de la grande distribution.Traditionnellement, c'est le secteur où la chaîne était très tendu, où ça fonctionnait très bien, sauf que ces chaînes là, avec l'inflation et avec les ruptures de matières, elles se sont complètement disloquées et même encore maintenant , il y a tout le temps des références manquantes et donc la prédictibilité devient importante.
Le pilotage en temps réel de l'atelier
En autre sujet primordial, il y a le pilotage en temps réel de l'atelier. Que tout le monde, et notamment le bas de la chaîne, sachent quelle est la décision la plus optimisée pour l'entreprise. Donc si on peut avoir idéalement le technicien ou l'opérateur de production qui prend la décision, c'est vraiment l'idéal. Et après, il faut aussi que le système de management supporte ça. En fait, traditionnellement avec le lean, on a plutôt un suivi quotidien - le lendemain on venait analyser la performance de la veille avec les données d'indicateurs de du volume, de la qualité - mais plus ça va, plus on se rend compte que la norme, c'est quand même plutôt de vouloir suivre en temps réel.
C'est devenu beaucoup du covid car pendant la crise, on a plein de patrons qui nous ont demandé à nous OPEO “ je suis en remote une partie de mon temps, il y a beaucoup de mes ressources, les fonctions support, qui elles aussi sont en remote, je n’ai plus que les opérateurs sur la ligne, et même les chefs d'équipe parfois n'était pas là, et donc comment je fais pour avoir une vision de la performance mais de chez moi, sur mon smartphone.
Donc ça veut dire qu'il faut avoir, soit des systèmes de business intelligence très performants, soit des SaaS comme Oplit ou autre qui soit aussi en place, qui permettent pas d'aider à faire ça. En fait, en fonction des sujets, il faut avoir la boîte à outils qui va permettre d'avoir cette notion de temps réel pour à la fois pouvoir piloter à distance ou en physique, mais surtout pouvoir réagir en temps réel parce que du coup, on veut pouvoir résoudre les problèmes.
Résoudre un problème en usine, c'est comme une enquête policière. Si vous arrivez dans dans l’heure vous avez dix fois plus de chances d'y arriver que le lendemain. Parce qu'en fait, vous allez manquer plein d'éléments, plein d'indices. Donc l'un des enjeux pour les patrons de site, c’est de pouvoir identifier le lieu du problème pour y aller immédiatement pour aider à résoudre ce problème.
Repenser sa stratégie industrielle
Enfin, concernant la stratégie industrielle, on a eu plusieurs cas récemment d'entreprises qui nous ont demandé de l'aide pour repenser leur stratégie en fonction des évolutions estimées en fonction à la fois de la demande et du contexte géopolitique. C'est un vrai enjeu, à moyen long terme, mais quand même important, qui repose sur l’allocation des capacités. Donc c'est à la fois où implanter ses sites de production. Donc est-ce que j'en mets un aux US par exemple, parce que si je me dis que Trump revient au pouvoir, ils vont fermer les frontières, donc il vaut mieux que j’ai un site sur place pour vendre sur place.
C’est donc un sujet, mais il y a aussi la problématique de comment penser son usine de base. Souvent cette réflexion a eu lieu sur le produit, donc j'ai pensé mon produit de manière modulaire pour pouvoir être agile, mais je n’opère pas forcément la même réflexion sur mon process industriel et c’est pourtant important de se dire que si je fabrique par exemple du chocolat, en fait, j'ai quatre ou cinq grandes étapes. Quelles étapes je veux standardiser quels que soient les sites ? Et puis qu'est ce qui va spécifiques à chaque produit ou à chaque site que là, je vais pouvoir travailler spécifiquement et que je vais acheter plus cher mais qui va créer de la valeur que moi je crée sur ce sur ce produit.
Donc avoir cette réflexion là, c'est hyper important parce que ça permet d'être beaucoup plus agiles, de se demander où installer ses capacités, les parties de son process.
La dimension d'intégration est également un sujet. Alors c'est ça qui fait la force de Tesla. Ils sont intégrés. Et effectivement, quand on attaque ce sujet en général, on se pose aussi la question du make or buy parce que ça a beaucoup bougé récemment, avec tout ce qu'on a évoqué. et donc il y a parfois un intérêt stratégique à réintégrer des choses qui étaient à l'extérieur pour être plus agile sur son marché.
Enfin, concernant la stratégie industrielle, on a eu plusieurs cas récemment d'entreprises qui nous ont demandé de l'aide pour repenser leur stratégie en fonction des évolutions estimées en fonction à la fois de la demande et du contexte géopolitique. C'est un vrai enjeu, à moyen long terme, mais quand même important, qui repose sur l’allocation des capacités. Donc c'est à la fois où implanter ses sites de production. Donc est-ce que j'en mets un aux US par exemple, parce que si je me dis que Trump revient au pouvoir, ils vont fermer les frontières, donc il vaut mieux que j’ai un site sur place pour vendre sur place.
C’est donc un sujet, mais il y a aussi la problématique de comment penser son usine de base. Souvent cette réflexion a eu lieu sur le produit, donc j'ai pensé mon produit de manière modulaire pour pouvoir être agile, mais je n’opère pas forcément la même réflexion sur mon process industriel et c’est pourtant important de se dire que si je fabrique par exemple du chocolat, en fait, j'ai quatre ou cinq grandes étapes. Quelles étapes je veux standardiser quels que soient les sites ? Et puis qu'est ce qui va spécifiques à chaque produit ou à chaque site que là, je vais pouvoir travailler spécifiquement et que je vais acheter plus cher mais qui va créer de la valeur que moi je crée sur ce sur ce produit.
Donc avoir cette réflexion là, c'est hyper important parce que ça permet d'être beaucoup plus agiles, de se demander où installer ses capacités, les parties de son process.
La dimension d'intégration est également un sujet. Alors c'est ça qui fait la force de Tesla. Ils sont intégrés. Et effectivement, quand on attaque ce sujet en général, on se pose aussi la question du make or buy parce que ça a beaucoup bougé récemment, avec tout ce qu'on a évoqué. et donc il y a parfois un intérêt stratégique à réintégrer des choses qui étaient à l'extérieur pour être plus agile sur son marché.
Enfin, concernant la stratégie industrielle, on a eu plusieurs cas récemment d'entreprises qui nous ont demandé de l'aide pour repenser leur stratégie en fonction des évolutions estimées en fonction à la fois de la demande et du contexte géopolitique. C'est un vrai enjeu, à moyen long terme, mais quand même important, qui repose sur l’allocation des capacités. Donc c'est à la fois où implanter ses sites de production. Donc est-ce que j'en mets un aux US par exemple, parce que si je me dis que Trump revient au pouvoir, ils vont fermer les frontières, donc il vaut mieux que j’ai un site sur place pour vendre sur place.
C’est donc un sujet, mais il y a aussi la problématique de comment penser son usine de base. Souvent cette réflexion a eu lieu sur le produit, donc j'ai pensé mon produit de manière modulaire pour pouvoir être agile, mais je n’opère pas forcément la même réflexion sur mon process industriel et c’est pourtant important de se dire que si je fabrique par exemple du chocolat, en fait, j'ai quatre ou cinq grandes étapes. Quelles étapes je veux standardiser quels que soient les sites ? Et puis qu'est ce qui va spécifiques à chaque produit ou à chaque site que là, je vais pouvoir travailler spécifiquement et que je vais acheter plus cher mais qui va créer de la valeur que moi je crée sur ce sur ce produit.
Donc avoir cette réflexion là, c'est hyper important parce que ça permet d'être beaucoup plus agiles, de se demander où installer ses capacités, les parties de son process.
La dimension d'intégration est également un sujet. Alors c'est ça qui fait la force de Tesla. Ils sont intégrés. Et effectivement, quand on attaque ce sujet en général, on se pose aussi la question du make or buy parce que ça a beaucoup bougé récemment, avec tout ce qu'on a évoqué. et donc il y a parfois un intérêt stratégique à réintégrer des choses qui étaient à l'extérieur pour être plus agile sur son marché.
Enfin, concernant la stratégie industrielle, on a eu plusieurs cas récemment d'entreprises qui nous ont demandé de l'aide pour repenser leur stratégie en fonction des évolutions estimées en fonction à la fois de la demande et du contexte géopolitique. C'est un vrai enjeu, à moyen long terme, mais quand même important, qui repose sur l’allocation des capacités. Donc c'est à la fois où implanter ses sites de production. Donc est-ce que j'en mets un aux US par exemple, parce que si je me dis que Trump revient au pouvoir, ils vont fermer les frontières, donc il vaut mieux que j’ai un site sur place pour vendre sur place.
C’est donc un sujet, mais il y a aussi la problématique de comment penser son usine de base. Souvent cette réflexion a eu lieu sur le produit, donc j'ai pensé mon produit de manière modulaire pour pouvoir être agile, mais je n’opère pas forcément la même réflexion sur mon process industriel et c’est pourtant important de se dire que si je fabrique par exemple du chocolat, en fait, j'ai quatre ou cinq grandes étapes. Quelles étapes je veux standardiser quels que soient les sites ? Et puis qu'est ce qui va spécifiques à chaque produit ou à chaque site que là, je vais pouvoir travailler spécifiquement et que je vais acheter plus cher mais qui va créer de la valeur que moi je crée sur ce sur ce produit.
Donc avoir cette réflexion là, c'est hyper important parce que ça permet d'être beaucoup plus agiles, de se demander où installer ses capacités, les parties de son process.
La dimension d'intégration est également un sujet. Alors c'est ça qui fait la force de Tesla. Ils sont intégrés. Et effectivement, quand on attaque ce sujet en général, on se pose aussi la question du make or buy parce que ça a beaucoup bougé récemment, avec tout ce qu'on a évoqué. et donc il y a parfois un intérêt stratégique à réintégrer des choses qui étaient à l'extérieur pour être plus agile sur son marché.
Visionnez l'échange entre Michael Valentin d'OPEO et Thibaut Wilhelm d'Oplit dont est extrait cet article
